简介近期参加了一个针对项目经理管理技能的培训，短时间接收到了大量的信息。
一部分内容理解了，也有一部分内容并没有准确的抓住了老师想要表达的观点。下面内容是我基于老师讲解的内容，结合自己的理解进行的内容梳理。
仅作为个人观点的记录。
管理--需要打开思维的另一扇门
为什么TA能做经理？
什么样的人能够成为经理，什么样的人适合成为经理？
不是工作年限高了就能成为经理。
也不是工作努力就能成为经理。
也不是业务能力强就能成为经理。
能不能成为经理或者说是不是和成为经理是从多个角度综合衡量出来的结果，并不是他的业务能力很强就一定能够成为经理。
单纯的业务能力强并不能代表TA在全方面都强，一个合适的经理应该是一个会全方位思考，尤其是思考占位能够更高，更广的这样的一个人。
我可能工作了很久，我技术很好，我解决了很多问题。
这些都是基于我这个人的分析和思考，一个合格的经理需要思考的不能局限在个人的能力或者贡献的范围内。
我当经理能为团队带来那些好处？
- 我如何思考团队的发展方向？
- 我如何计划团队成员的职业规划？
- 我如何安排工作计划？
如果你想要成为一名管理者，你就要打开你的思维方式，不能局限在我这个个体的角度继续思考问题。
问题：提升管理是不是当前技术工作或者业务工作的延续？
答案：当然不是。
从技术或者业务转变到管理是岗位的完整变化，甚至可以说是换了工作。具备技术或者业务能力会在管理过程中提供一定量的帮助，但是工作的内容，方式，视角都发生的彻底的变化。如果认为是之前工作的延续就会带来很大的问题，这意味着你没有明白管理的定义。
关于格局
- 要我做什么？
- 我要做什么？
关于这个问题，我的思考是关于管理的三个层次。
1. 项目管理，不能是简单的要我做什么我就做什么。
一个新的任务来了之后，要问几个问题。
- Why, 为什么要做这个事情？
- Where，需求从哪里来的？
- What, 需求的范围是什么？
搞清楚上面几个问题之后，再继续思考下面几个问题
- What, 需要什么样的资源？
- What, 需不需要团队之外的资源协助？
- What, 开发计划，怎么开发？
2. 我要把团队带向何方。
作为团队的负责人，必然不能只思考项目能否完成，一个更重要的问题是团队的成长和发展。
如果成员已经有自己的职业规划的情况下，如何支持他的职业规划，帮助他尽快具备相关能力。
如果队员没有清晰的职业规划，如何帮助他确立他的职业规划。
常见的团队都是具有人才梯队的，也就是有优中差不同程度的队员。
如果你想要团队稳定的发展，那么就花费更多的时间在中等程度的队员身上。这种团队结构适合工作在稳定的项目或者处在维护期的项目。
如果你想要团队不断向上，攻坚克难，那么就花费更多的时间在优秀的队员身上。这样的团队结构适合创新调研这类开创型的项目。
3. 从要我做什么到我要做什么的转变。
如果想要寻求团队的长期发展，就不能局限在要我做什么。
来什么样的项目，或者说别人给我们什么样的项目这些不能由我们决定，所以别人给的大概率不是适合我们的。而且，别人给的多半是别人不想做的。我们充当的角色大概率是便宜且高质量的廉价劳动力。想要破局就要站在对方的位置，想在对方前面。我觉这个方向可以做，而且我们可以做好。从小到大，从少到多。将核心需求握在手里完全可控，才是团队发展的方向。
团队成熟度模型
合适的模型才能正确评估团队当前的优势和不足。
找到不足，确定下一步的发展方向。不一定需要全方位进步，要有取舍。发展当前最迫切的方向，才能收益最大化。
管理者的特征
- 有责任感
- 可信赖
- 卓越的人员管理能力
- 更高的格局
- 计划性强
- 执行力强
- 领导力
对于上面这几点，我觉得自己目前具备的是责任感，可信赖和执行力。
管理能力是目前正在学习的主要方向。
格局。不能只思考自己的问题，或者说不能只站在自己的位置思考问题。
计划性。自己的计划性不是很好，不是很喜欢做计划。要有短期计划，中期计划。
领导力。并不具备，并且也不是短时间就能具备的能力，不在目标优先级。
短期目标：提升计划性和人员管理能力。
中期目标：养成做计划的习惯，具备不错的人员管理能力，具备更高的格局。
长期目标：试着拥有自己的领导力。
团队价值
需要明白当前团队的核心价值是什么，下一个要达到的层次是什么。结合团队成熟度模型，设定合适的发展方向。
作业
通过上面的总结给自己和团队设定合适的短期目标。
个人提升方向：需求管理能力，提升计划能力。
e.g. Backlog Management，Sprint Planning, Requirement Management, User Story Plan/Progress
团队提升方向：过程规范能力
真正的高手、善于构建思维方式，制定行为模式。 先做什么，后做什么，再做什么
