分享如何管理技术团队？结合15年软件行业工作经验，提点小建议

在软件行业工作15年，科班软件工程专业，一线基层程序员出身。曾在就职深圳大互联网公司，内地小公司，联合创业，自己也独立创业。最多管理过150人的技术团队，一个公司内所有岗位除开一线市场商务，其他的岗位都干过。以下是个人的一些观点和建议，以及这些年的一点感悟，希望对于管理人员，特别是中层管理者有点用处。

技术团队的管理，其实一门艺术。个人认为，管理能力的核心包含三方面：一是针对人，对人性的了解程度以及沟通能力；二是针对事，是否有强大的统筹规划协调能力；三是针对制度，公司再优秀的制度需要强有力执行。

对于技术团队，其本身有一些特殊性（不同性质的团队都有特殊性，技术人员的性格相对大众还是很大区别，特别是有一定技术能力的技术人员），所以在管理技术团队的时候，要充分考虑到这些特殊性，然后通过管理上的一些手段，才能使技术团队在正常的秩序下有高水平的发挥。下面，就技术团队管理的几个方面来探讨一下。

首先，我们来看看技术团队成员有些什么样的特征。一般，搞技术的人，例如软件攻城师，前端攻城师，UI 设计师，运维攻城师等等，他们都是典型的技术型人才。技术型人才性格内敛，脸皮比较薄，性格高傲，不喜欢被制度限制，不善交流沟通，喜欢独立思考，契约精神较强，对IT圈的资讯比较敏感，崇尚科学技术甚至迷信科学技术等等。（这些特征是对大多技术人员性格的抽象，一定会有例外，但并不会影响整体。）如果你带领这样一个团队，却采用管理行政人员或者业务人员的方式去管理，那肯定最后会把团队整垮。那么，对于这样一群技术型人才，究竟应该怎么管理呢？

1、能去除的制度限制尽量全部去除。

比如上下班打卡，不能再座位上打盹儿，不准在座位上吃零食、喝饮料，上班必须穿正装等等。如果这时候有硬性规定，那么势必会影响到下个阶段的发挥，甚至会招来不满。更有些攻城师喜欢在下班后相对安静的环境中码代码，可能晚上会工作到比较晚，但是第二天如果有硬性规定必须 9 点打卡，是不合适的，可以适当的灵活下。

2、粮草的保障。

对于技术团队来说，大多数人都是拿死工资，最多有点项目奖金，而且大家都是打工的，不就是为了这份工资么。如果管理者一天到晚画大饼，结果每个月发的和说的又对不上，那么这个团队迟早完蛋。所以对于技术团队的管理者来说，无论是多么慷慨激昂的动员会，还是天花乱坠的期权规则，都不如每个月实实在在的按时按量发放工资来的有效。当然，如果季度有些奖金，年底有年终奖那就更好了。毕竟对于IT行业来说，13薪几乎已经成了行规。

3、结果导向而不是过程导向。

我们在管理 IT 团队的时候，最出现的几个词汇就是：进度，需求，变化。对于一项任务，管理者需要分配给责任人，并且评估出预计完成时间即可。在每个检查点，需要检查一下完成进度，对于大的需求，可能时间跨度比较大，所以检查点比较多。所以管理者需要做的是关心完成的状况与质量，中间是否遇到什么问题，以及给下面人员提出解决方案，而不是去关心责任人在完成过程中又上了几次厕所，午饭时间又超过了几分钟等等。可能在过程中管理者唯一要介入的理由，就是过程中出现了比较大的异常，这个时候就需要管理者出来把局面拉入到正常轨道。

4、事前做计划，事中做追踪，事后做分析。

其实这一条并不仅限于团队管理。开发一个项目，或者简单的实现一个需求，都需要做计划。为什么？计划就像一根尺子，用来比对你在实际完成过程中的状态是否正常。所以事中的追踪，就是比对过程。当实际情况与计划误差较大时，我们就可以判定异常，这个时候我们需要分析具体原因。事中追踪的意义在于，当发现与计划的差异时，分析原因，找到问题，让整个事情回到原来的轨道上，不至于失控或者后期拼命加班。

5、为团队成员解决问题，让团队成员完成任务。

**这点是最关键的，非常考验整个技术团队管理人员的专业技术能力、责任心、管理风格、协调沟通等综合能力。**一个好的管理者可以为公司节约无限的成本，甚至决定公司的未来。管理者与团队成员的关系，应该是管理者解决成员的问题，成员完成管理者布置的任务，及时发现团队里的问题。承上启下安排并团队各人员的任务分配、进度跟踪、问题解决；解决市场需求和技术实现的矛盾；解决好老板急需出成果而技术团队需要不断迭代实现；解决好客户实际需求变更为软件需求；把控好客户不断的需求变更而技术架构稳定不变并能够通过低成本迭代实现而不大幅增加成本等。

总结：

技术团队管理是一件很复杂的事情，设计专业性太强。技术团队的管理者，特别是中层管理者，其实就是个夹心层，经常受夹包气。作为一个承上启下的职位，压力同时来自于下面和上面，收夹包气也就正常了。想把技术团队管理好，多看，多听，多想，让老板满意你的执行力，让团队成员有归属感，就成功了。