之前为了和同事开务虚分享会，曾经翻译过几篇有关创业/创造的方法论的文章，还有一些创业公司/产品的分析之类的。如果大家有需要的话我可以陆续整理一下贴上来。

了解你的客户的“真实目标”

创新一直是领导者的头等大事和无奈之举。在麦肯锡最近的一次民意测验中，全球84％的高管说创新对他们的增长战略极为重要，但94％对其组织的创新绩效不满意。大多数人会同意，绝大多数创新都远没有实现雄心壮志。

理论上来说，这没有任何意义。企业从来没有更多地了解客户。由于发生了大数据革命，公司现在可以以前所未有的速度收集种类繁多的客户信息，并对其进行复杂的分析。许多公司建立了结构化，纪律严明的创新流程，并引进了高技能的人才来运行它们。大多数公司都会仔细计算和缓解创新风险。从外部看，公司似乎已经掌握了精确，科学的过程。但是对于他们中的大多数人来说，创新仍然是充满痛苦的，成败难料的事情。

出了什么问题了？

根本问题是，大多数公司创建的客户数据结构都显示出一种相关性：客户之间很相似，如有68％的客户都会说他们更喜欢版本A，而不喜欢版本B。虽然在数字中找到范式很令人兴奋，它们并不意味着一件事实际上引起了另一件事。关联性未必是因果关系，但我们怀疑大多数经理已经根据关联性做出了简单的决策。

为什么会产生这种误导？让我们参考一下本文的共同作者之一克莱顿·克里斯滕森的情况。他今年64岁，身高六英尺八英寸，鞋是16码。他和他的妻子已将所有子女送上大学。他驾驶一辆本田Mivivan上班。他的这些特征并不是他读《纽约时报》的原因。他买这份报纸的原因只是因为他可能得在飞机上读点什么，或者因为他是篮球迷而现在是疯狂的三月。收集有关他的人口统计或心理信息，并寻找与其他购买者之间的​​联系的营销人员是不会知道这些原因的。

几十年来，从对那些大公司倒闭的考察中我们得知，对这种关联性的关注（对客户数据了解的越来越多）正使公司走错了方向。他们真正需要关注的应该是客户在特定场景下试图取得的进展，即客户希望实现的目标。这就是我们所谓“真实目标”。

我们每个人都有很多事情要处理。有些很小，如排队时打发时间；有些很大，如找一个更充实的职业。有些是临时要处理的事情，如为出席商务会议准备着装，偏偏航空公司又丢了我的行李箱。有些是定期的，如为我的女儿准备一顿健康的午餐去上学。购买产品时，我们实质上是“租用”该产品以帮助我们完成工作。如果做得好，下次我们再面对同样的工作时，我们倾向于再次租用该产品。如果它做得很糟糕，我们会“解雇”它并寻找替代方案。（我们在这里使用“产品”一词作为公司可以出售的任何解决方案的简写；当然，我们的备选方案通常可比公司提供的产品多多了。）

在过去的二十年中，这种观念在哈佛商学院的克莱教授的一门课程中得到了体现（参见《Marketing Malpractice》，《哈佛商业评论》2005年12月期）。这个理论是对颠覆性创新理论的补充，该理论的核心是关于竞争性的创新：它解释并预测了处于崩溃危险中的公司行为，并帮助他们了解那些造成这种危险的市场新入局者。

专注于更多地了解客户已经使企业走错了方向。

但是，颠覆理论并不能告诉您如何创建客户想要购买的产品和服务，我们的“真实目标理论”（Jobs To Be Done）却可以。它以前所未有的数据量改变了我们对客户选择的理解，因为它会探寻购买行为背后的因果驱动力。

搬家这件事

十年前，创新顾问兼我们的朋友鲍勃·莫埃斯塔（Bob Moesta）负责帮助推动底特律地区一家建筑公司的新公寓销售。该公司定位于小户型购房者——那些退休打算搬出家，或者离婚的单身父母亲。他们针对这个细分市场定价120,000至200,000美元，风格高端豪华。不会吱吱作响的地板，三层防水地下室，花岗岩柜台和不锈钢用具。一个精干的销售团队每周六天为所有走进来的的潜在买家提供服务。相关媒体的房地产板块星期天投放了慷慨的市场营销活动的广告。

这些单位的人流量很大，但人流量很少转化为销售量。也许换成凸窗会更好卖？焦点小组参与者觉得这听起来不错。因此，建筑师争先恐后地将凸窗（以及焦点小组建议的任何其他细节）添加到了几个展示柜中。销量仍然没有改善。

尽管该公司已经对每个单元中的所有细节进行了成本效益分析，但实际上他们几乎不知道那些进来逛逛的人和真正的购买者有什么不同。人们很容易猜出销售不佳的原因：恶劣的天气，销售人员表现不佳，大环境的经济衰退，节假日，公寓的位置。但莫埃斯塔并未研究这些因素，而是采取了一种不同寻常的方法：他着手向已经购买单位的人了解他们选择这个公寓的目的是什么。他回忆说：“我请人们画出他们迄今为止的时间轴。” 他学到的第一件事是，在几十次访谈中拼凑出一些模式，却无法解释谁最有可能购买。并没有关于新房购买者的人口统计学或心理统计学上的画像，尽管这些人都是小户型目标用户。也没有明确的产品特性会让买家因之而改变了他们的决定。

但是谈话揭示了一个不寻常的线索：餐桌。潜在客户反复告诉公司，他们想要一个大客厅，一个供访客使用的第二间卧室和一个早餐吧，可以轻松随意地娱乐。另一方面，他们不需要正式的饭厅。然而，在莫埃斯塔与实际购买者的对话中，餐桌这个词反复出现。莫埃斯塔表示：“人们一直在说，’只要我想出怎么处理我的餐桌处理了，我就可以自由搬家过来了’ 他和他的同事不明白为什么餐桌是个这么重要的大问题。在大多数情况下，人们用旧了的，过时的家具，最好将其提供给慈善机构，或者扔到当地的垃圾场。

但是当圣诞节时莫埃斯塔和家人坐在他自己的餐桌旁时，他突然明白了。每个生日都花在那张桌子周围。每个假期。家庭作业铺在上面。餐桌代表着家。

他认为，阻止买家做出搬迁决定的原因不是建筑公司未能提供的功能，而是放弃具有深远意义的东西所带来的焦虑。事实证明，购买几十万的公寓的决定通常取决于家庭成员是否想保留笨重的旧家具。

这种认识帮助莫埃斯塔和他的团队开始掌握潜在购房者面临的困境。他回忆说：“我当时以为我们从事的是新房建筑业务。” “但是我意识到我们从事改变生活的工作。”

了解了这一点后，他们对产品进行了许多小的但重要的更改。例如，建筑师设法通过减小第二间卧室的尺寸来在餐桌的单元中创造空间。该公司还专注于缓解搬家本身带来的焦虑:它提供搬家服务、两年的储物空间，以及共管公寓开发区内的一间分拣室，新业主可以在那里花点时间决定扔掉什么东西。

对客户真实目标的洞察力使公司能够以竞争对手不太可能复制甚至理解的方式来区分其产品。新视角改变了一切。实际上，该公司将价格提高了3500美元，其中包括了搬家和储存的费用。到2007年，当行业销售额下降49%，市场暴跌时，开发商的业务实际上增长了25%。

处理真实目标

成功的创新可以帮助消费者解决问题，从而实现他们所需的目标，同时解决可能使他们退缩的任何焦虑或惰性。但是我们需要清楚：“真实目标”不是万能的口号。目标是复杂且多方面的；他们需要精确的定义。这里有一些要重要原则：

“目标”是个人在特定情况下真正想要完成的工作。

但这个目标通常不只是一个简单的任务。买公寓的人想要的是通过一种“断舍离”的仪式转换到一种新的生活中，这是完全不同于买第一套房子的情况。

环境比客户特征、产品属性、新技术或趋势更重要。

在了解隐藏的目标之前，开发人员专注于使公寓单元达到更理想状态。但是，当他们通过客户的情况看待创新时，竞争环境看起来就完全不同了。例如，新公寓并非与其他新公寓竞争，而是与根本不搬家的想法竞争。

好的创新解决了以前只有不完善的解决方案或者没有解决方案的问题。

有意购买公寓的人想要的是一种更简单的生活，没有买房的烦恼。但为了得到这些，他们想，他们必须忍受卖掉现房的压力，艰难地做出关于保留哪些房产的令人筋疲力尽的选择。或者他们可以留在原地，即使随着年龄的增长，这个解决方案会变得越来越不完美。只有当第三种选择符合所有相关标准时，购物者才会成为买家。

目标绝不仅仅涉及功能，它们具有强大的社交和情感维度。

在公寓里为餐桌腾出空间，减少了潜在买家真正的焦虑。如果他们找不到愿意接收餐桌的下家也可以把它带来。公寓里有两年的储物空间和一间分拣室，这让公寓买家可以慢慢地理清自己的情绪，决定哪些东西该保留，哪些东西该扔掉。减少它们的压力产生了催化作用。

围绕目标设计产品

对目标的深刻理解使您能够进行创新，而无需猜测客户愿意做出哪些折衷。这是一种工作规范。

在尼尔森2012-2016年的突破性创新报告中评估的2万多款新产品中，只有92款第一年的销售额超过5000万美元，第二年持续销售，不包括封闭产品线的扩展(合著者Taddy Hall是尼尔森报告的主要作者)。从表面上看，热门榜单似乎是随机的——国际快乐冰咖啡、好时的瑞茜迷你型、爱整洁的猫等等——但它们有一个共同点。根据尼尔森的调查，他们每个人都实现了一项表现不佳且非常具体的目标。国际快乐冰咖啡让人们在家里就能品尝到他们喜欢的冰咖啡的味道。多亏了整洁的猫砂，数百万的猫主人不再需要费力地将笨重的箱子从商店的货架上搬到汽车的行李箱里，或者爬上楼梯回到家里。

好时如何用似乎只是几十年前的花生酱杯的另一种形式取得突破性的成功？它的研究人员从探索锐滋花生酱的发烧友抛弃旧产品形态的情况开始。他们发现了一系列的场景——开车、在拥挤的地铁里站着、玩视频游戏——在这些场景中，原来的大纸杯太大、太乱，而单独包装的小纸杯却很麻烦(打开纸杯需要两只手)。此外，纸杯箔纸的堆积产生了一个让人产生负罪感的消费记录:我吃了那么多？后来公司专注于锐滋的小包装。它们没有箔纸包装，不会留下任何蛛丝马迹，而且它们被装在一个可重复密封的平底包里，消费者一只手就可以轻松地摸到它。结果令人震惊:头两年的销售额为2.35亿美元，并出现了突破性的品类扩展。

工作不仅仅是功能，它们还具有强大的社交和情感维度。

创造客户体验。

识别和理解要完成的工作只是创建客户想要的产品的第一步，尤其是要为其支付高价的产品。为购买和使用产品创建正确的体验，然后将这些体验整合到公司的流程中，这也是至关重要的。

当一家公司这样做时，竞争对手很难追上。以American Girl娃娃为例。如果您的生活中没有青春期女孩，那么您可能不明白，谁能为一个洋娃娃支付超过一百美元的费用，再为衣服，书籍和配饰掏出数百美元。迄今为止，该公司已售出2900万个洋娃娃，每年的销售额超过5亿美元。

American Girl有什么特别之处？好吧，这不是娃娃本身。他们有各种各样的风格和种族，是可爱，坚固的洋娃娃。他们很好，但并不令人惊讶。然而，近30年来，他们已经占领了市场。当您看到没有人成功复制的产品或服务时，产品本身很少是长期竞争优势的来源。

American Girl之所以盛行很久，是因为它并不是真的在卖玩偶：它是在卖经验。各个洋娃娃代表着美国历史上不同的时间和地点，并随附与每个洋娃娃的背景故事有关的书籍。对于女孩来说，洋娃娃提供了丰富的机会来激发他们的想象力，与也拥有洋娃娃的朋友保持联系，并与母亲和祖母一起创造难忘的回忆。对于父母（买主）而言，洋娃娃帮助女儿参与到有关前几代妇女的对话中，探讨她们的挣扎，力量，价值观和传统。

American Girl创始人普利桑特·罗兰德（Pleasant Rowland）在为侄女买圣诞礼物时想到了这个主意。她不想给他们过于性感的芭比娃娃或傻乎乎的椰菜娃娃，这些娃娃的目标受众是年龄更小的孩子。这些娃娃和她们的世界反映了罗兰德对青春期之前女童选择娃娃的目标的细致理解:帮助阐明她们的感受，确认她们是谁——她们的身份，她们的自我意识，她们的文化和种族背景——并让她们觉得她们可以克服生活中的挑战。

几十个American Girl娃娃代表了跨度很大的不同的历史断面。例如，卡亚（Kaya）是18世纪后期来自西北美国土著部落的一个年轻女孩。她的背景故事讲述了她的领导才能，同情心，勇气和忠诚度。瑞典移民柯尔斯顿·拉尔森（Kirsten Larson）居住在明尼苏达州，面临艰辛和挑战，但最终还是取得了胜利。等等。关于每个人物生活的文笔优美，记录准确的书籍也是娃娃吸引力的重要部分。

罗兰德和她的团队仔细考虑了完成这项工作所需的各个方面的经验。这些娃娃从未在传统的玩具店出售过。它们只能通过邮购或在American Girl商店买到，这些商店最初只在几个主要的大都市地区。这些商店有玩偶医院，可以修复缠在一起的头发或损坏的部件。有些餐馆里父母、孩子和他们的娃娃可以享受儿童友好菜单，或者父母可以举办生日派对。去American Girl商店的旅行已经成为了一个特殊的日子，让这些娃娃成为家庭经历的催化剂，将永远被记住。

任何细节都值得考虑。拿那些结实的红粉相间的盒子来说吧。罗兰德还记得关于是否要用窄纸板带（即所谓的“腰封”）包装它们的争论。因为每条带子在包装过程中都增加了2分27秒，所以设计师建议跳过它们。罗兰德说，她立即拒绝了这个想法:“我说，‘你不明白，怎样才能使这个故事对孩子特别呢?我不想让她看到一些包装好的东西从盒子里出来。事实上，她只需要等待片刻，就可以把带子取下来，打开盒盖下的纸巾，这让她兴奋不已。这和在玩具店里走在过道上，从货架上拿起一个芭比娃娃是不一样的。’”

近年来，玩具”反”斗城，沃尔玛甚至迪斯尼都试图用类似的玩偶挑战American Girl的成功——价格只是一小部分。尽管被美泰（Mattel）收购的American Girl在过去两年中出现了一些销售下滑的情况，但迄今为止，没有竞争对手能够在市场上胜过它。为什么？罗兰德认为，竞争对手将自己视为“玩偶业”，然而，她从未忘记为什么这些娃娃受到珍视:它们带来的经历、故事和联系。

调整过程

最后一个难题是流程——公司如何跨功能集成以支持要实现的目标。过程往往很难看到，但它们影响深远。正如麻省理工学院的艾德佳·沙因（Edgar Schein）所讨论的，流程是一个组织的文化的关键部分。他们告诉公司内部的人，“这对我们来说是最重要的。把工作流程集中在要完成的目标上，可以为团队中的每个人提供明确的指导。这是一种简单而有效的方法，可以确保公司不会在不经意间放弃最初带给它成功的洞察力。

南新罕布什尔大学就是一个很好的例子，它被《美国新闻与世界报道》(U.S. News & World Report)誉为美国最具创新精神的大学之一。在连续六年享受了34%的复合年增长率后，南大在2016财年结束时年收入接近5.35亿美元。

与许多类似的学术机构一样，南大也曾努力寻找一种与众不同的生存方式。这所大学长期以来的主要策略是吸引传统的学生群体:刚从高中毕业的18岁学生，继续他们的学业。营销和推广是通用的，针对每个人，服务于学校的政策和交付模式也是通用的。

南大有一个在线“远程学习”学术项目，用校长保罗·勒布朗(Paul LeBlanc)的话来说，就是“在主校区一个不起眼的角落里进行的一项无聊的操作”。然而，它却吸引了源源不断的学生，他们想要重新开始大学教育中失败的尝试。尽管这个在线项目已经有10年的历史了，但它被当成了一个小项目，学校几乎没有投入任何资源。

理论上来说，传统学生和在线学生可能看起来很相似。一个35岁的人和一个18岁的正在攻读会计学学位的人需要同样的课程，对吗?但勒布朗和他的团队发现，网络学生选择南大的目标与“成年”本科生选择学校的目标几乎毫无共同之处。平均而言，网络学生的年龄在30岁左右，他们要在工作和家庭之间奔波，还要努力挤出时间接受教育。他们通常仍然背负着早年大学经历的债务。他们不是在寻找社交活动或校园场景。他们需要高等教育来提供四样东西:便利、客户服务、文凭和快速结业。这个团队意识到，这是一个巨大的机会。

南大的在线课程不是与当地的大学竞争，而是与其他全国性的在线课程竞争，包括那些由传统大学和盈利性学校如菲尼克斯大学和ITT技术学院提供的课程。更重要的是，南大没有任何竞争对手。突然之间，这个看似有限、不值得为之奋斗的市场变成了一个拥有巨大潜力的市场。

但是，很少有学校现有的政策、结构和流程是用来支持在线学生的实际目标的。有什么需要改变的?“几乎什么都有，”勒布朗回忆道。他和他的团队没有把在线学习当作二等公民，而是把它作为他们的重点。在一次约有20名教职员工和管理人员参加的会议上，他们在白板上标出了整个录取过程。“它看起来就像一艘核潜艇的示意图!”他说。在这个过程中，团队成员圈出了所有障碍。然后，他们一个接一个地消除这些障碍，代之以满足在线学生目标的体验。几十个决定都来自这个新的关注点。

以下是该团队在重新设计南大在线课程的过程中解决的一些关键问题:

什么样的体验可以帮助客户在特定的情况下取得他们所追求的进步?

对于年龄较大的学生，有关经济资助的信息至关重要;他们需要弄清楚是否有继续接受教育的可能。他们经常在漫长的一天后，孩子们终于睡着了，再去研究各种选择方案。因此，24小时后再用一封普通的电子邮件回复未来学生的询问，往往会错过机会之窗。了解了上下文，他们设定了一个内部目标，即在8分半钟内进行一次后续电话联系。快速的个人反应使得未来的学生更有可能选择南大。

必须清除哪些障碍?

有关未来学生的经济援助计划，以及之前的大学课程对南大学位的影响的决定在几天内就得到了解决，而不是几周或几个月。

这份工作的社交、情感和功能方面是什么?

这个在线课程的广告完全是面向成年学习者的。他们不仅试图与目标的功能层面产生共鸣，比如获得职业发展所需的培训，还试图与情感和社交层面产生共鸣，比如获得学位时的自豪感。在一则广告中，一辆南大巴士在全国范围内巡游，向那些无法在校参加毕业典礼的网络学生分发大相框的毕业证书。广告呈现了毕业生们在家里容光焕发的场景。“你拿这个学位是为了谁?”广告的画外音问道。一位女士抱着她的学位证书说:“为了我自己。”一个30多岁的男人笑着说：“我这样做是为了我妈妈。”一个父亲对它年幼的孩子说：“我是为了你才这么做的，巴德。”当他的孩子喃喃地说出“恭喜你，爸爸!”他转过身去偷偷擦着泪。

但也许最重要的是，南大意识到，让潜在客户上他们的第一节课只是目标的开始。学校为每一个新的在线学生设置了一个私人顾问，这个顾问保持着持续的联系，甚至可能在学生之前就注意到了危险信号。对于继续教育的学生来说，这种支持比传统的支持重要得多，因为他们日常生活中的许多障碍阻碍着他们。这周的作业到星期三或星期四还没有交吗?你的顾问将与你取得联系。单元测试出了问题?你可以指望你的导师给你打个电话，不仅要看看你的课上发生了什么，还要看看你的生活中发生了什么。你的笔记本电脑给你带来麻烦了吗?顾问可能会给你寄一个新的。这种不同寻常的援助是一个关键原因,南大在线课程有极高的净推荐得分(9.6/10)，毕业率大约是50%。超过几乎所有社区学院(盈利性竞争对手,远高于成本的低毕业率)而受到指责。

南大一直对潜在的竞争对手开放，为其他教育机构的高管提供参观和访问。但是，这所大学为在线学生创造的经验和过程将很难复制。南大并没有发明所有的战术。但它所做的是，以激光聚焦的方式，确保它的成百上千的流程都是为学生选择学校的目的量身定制的。

许多组织不明智了设计了一些创新，导致了矛盾的令人失望的结果。他们花费时间和金钱来编写数据丰富的模型，这些模型使他们精于描述，却失于预测。但企业不必继续走这条路。如果你一开始就发现了那些客户为之纠结的真实目标，那么创新可能更容易预测，也更有利可图。否则你注定会错过创新。有了它，你就可以把依靠运气的工作留给你的竞争对手了。